Почему один сотрудник горит, а другой тушит свет ровно в 18:00? Вовлечённость, которую требуют но...

В любом офисе можно увидеть одну и ту же картину: кто-то остаётся после работы, словно часы к нему не имеют отношения. Он живёт проектом — спорит, придумывает, нервничает, радуется, приходит с идеями, которые вынашивал ночью. А рядом — тот, кто закрывает ноутбук ровно в 18:00, будто внутри него встроен маятник. Он уходит спокойно, уверенно, не оглядываясь, и на следующий день появляется таким же ровным, как вчера. И если наблюдать за этими людьми долго, неизбежно возникает вопрос: почему один горит работой, а другой — просто присутствует? Почему один даёт «лишнее», а другой делает только то, что прописано?

Большинство руководителей и HR сразу говорят: «Это вопрос мотивации. Один — амбициозный, другой — ленится». Но в реальности дело почти никогда не в лени. И даже не в характере. Дело — в вовлечённости. Это слово любят употреблять в корпоративной среде, но редко понимают, что оно означает в психологическом смысле. Вовлечённость — это не просто интерес к задачам. Это эмоциональная связь человека с работой, когда он ощущает, что его вклад не растворяется в пустоте, а становится частью чего-то большего. Это то, что рождается не от приказов, не от KPI, не от премий, а от внутреннего ощущения: «Я здесь не случайно».

Но вовлечённость не появляется из воздуха. Она возникает там, где есть смысл. И вот здесь начинается самое больное место. Компании требуют задора, энергии, инициативы, движения вперёд, но не дают того, что запускает эти процессы внутри человека. Миссия — не лозунг, не баннер и не презентация. Миссия — это понимание, для чего вообще существует эта компания. Что она несёт миру. Что создаёт. На что влияет. Какую пользу приносит. Когда миссия жива — сотрудники становятся соавторами. Когда миссии нет — они превращаются в людей, которые просто обменивают своё время на деньги.

В моей практике был сотрудник, которого руководство считало «неинициативным» и «непроявленным». Он делал всё ровно, аккуратно, но без одной лишней ноты. Руководитель считал, что он «не горит». Но когда мы поговорили, выяснилось: он просто не видел смысла. Всё, что он делал, казалось ему бесконечным и бессодержательным. Никакого чувства вклада — только механическая рутина. Там, где нет значения, не родится вовлечённость. И никакая «мотивация» это не изменит.

Есть и обратные истории. Девушка, которая сидела на работе до ночи, казалась руководству мечтой — ответственная, энергичная, всегда на связи. Но оказалось, что дело вовсе не в преданности компании. Она просто боялась идти домой, потому что дома её никто не ждал. Работа стала единственным местом, где она чувствовала себя нужной. Её «вовлечённость» была не огнём, а бегством от пустоты. И это совсем другое.

А бывает и так: человек действительно горит делом, но однажды его пламя гаснет. Программист из одной IT-компании рассказывал, что любил своё дело, пока у него была свобода. Пока он мог принимать решения, спорить, пробовать. Как только его стали контролировать, ограничивать, задавливать микроменеджментом, его вовлечённость исчезла. «Я стал уставать после часа работы. Я перестал чувствовать проект своим», — говорил он.

Вовлечённость живёт там, где есть доверие. И умирает там, где доверие заменяют контролем.

Но есть ещё одна важная деталь, о которой компании часто забывают: то, что мотивирует одного сотрудника, может абсолютно не работать для другого. Вовлечённость связана не только с задачами и миссией — она зависит ещё и от возраста, от поколения, от того, что человек считает ценным.

Например, миллениалы — первое поколение, которое поставило высоко не карьеру, а смысл работы. Они готовы работать много, готовы ночами сидеть над проектом, но только если чувствуют причастность. Им нужно понимать, что их энергия не уходит впустую. Если проект не несёт смысла — вовлечённость исчезает, даже если зарплата высокая.

Зумеры — совсем другие. Им нужна свобода: в мышлении, в расписании, в форматах работы. Токсичная среда, давление, микроконтроль убивают их интерес мгновенно. Они готовы вкладываться только там, где сохраняют свою индивидуальность и чувствуют, что их слышат. Миссия для них важна, но ещё важнее — честность компании и психологическая безопасность.

А поколение X и бумеры прежде всего ценят стабильность и уважение. Для них вовлечённость рождается там, где есть понятная структура, прозрачность, предсказуемость и признание их опыта.

Разные поколения — разные языки вовлечённости. Но есть три вещи, которые работают для всех: смысл, свобода и признание.

Если человек понимает, зачем он делает свою работу — он включён. Если ему дают пространство принимать решения — он растёт. Если его вклад видят — он остаётся.

И вот честный вопрос, который должен задать себе каждый руководитель:

Вы хотите требовать вовлечённости — или создавать условия, в которых она возникает сама?

Потому что вовлечённость — это не характеристика сотрудника. Это маркер той среды, которую вы построили.

Она не появляется от зарплаты. Не появляется от мотивационных речей. Не появляется от строгих сроков.

Она появляется там, где человек чувствует: «Я делаю что-то важное. И в этом есть смысл. И мне здесь есть место».

Когда это происходит, сотрудник остаётся не до ночи — он остаётся в деле. Он горит не часами, а идеей. И тогда компания получает не просто человека. Она получает двигатель. Создателя. Того, кто делает больше не потому, что должен, а потому что хочет.