Эффект Даннинга—Крюгера в управлении
В управлении уверенность часто принимают за компетентность. Громкий голос — за лидерство. Быстрое решение — за стратегию. И именно поэтому эффект Даннинга—Крюгера в управлении проявляется особенно разрушительно: чем меньше человек понимает сложность системы, тем увереннее он ею руководит.
Руководитель, попавший в ловушку этого эффекта, искренне считает, что всё видит ясно. Он не сомневается. Не задаёт вопросов. Не оставляет пространства для неопределённости. Потому что неопределённость воспринимается не как часть реальности, а как угроза авторитету. И тогда управление превращается не в работу с системой, а в демонстрацию контроля.
Эффект Даннинга—Крюгера проявляется в управлении не потому, что руководитель глуп. А потому что некомпетентность не распознаёт саму себя. Чтобы понять, что ты чего-то не понимаешь, нужно обладать тем самым знанием, которого не хватает. В итоге человек переоценивает свои способности именно в тех областях, где он слабее всего ориентируется.
Такие руководители часто говорят простыми, жёсткими формулами. Всё элементарно. Надо просто взять и сделать. Я не понимаю, почему вы не справляетесь. Сложность они считают оправданием. Вопросы — сопротивлением. Сомнения — слабостью. А обратную связь — личной атакой. Потому что признать сложность — значит признать границы своей компетентности.
Особенно опасен эффект Даннинга—Крюгера там, где система действительно сложная: люди, процессы, мотивация, психология, долгосрочные последствия решений. Руководитель, не чувствующий глубины, начинает управлять упрощённой картинкой, а не реальностью. И чем активнее он действует, тем больше разрушений создаёт — искренне считая, что «наводит порядок».
**Есть характерный парадокс: чем более компетентен руководитель, тем осторожнее он формулирует выводы. **Он чаще говорит здесь не всё очевидно, давайте проверим, я могу ошибаться. Со стороны это иногда выглядит как неуверенность. А вот самоуверенный управленец воспринимается как «сильный». И система поощряет не того, кто понимает, а того, кто не сомневается.
Эффект Даннинга—Крюгера в управлении подпитывается культурой быстрого результата. Когда ценится скорость, а не качество мышления, выигрывают те, кто не видит рисков. Они действуют решительно, но слепо. А последствия их решений часто догоняют позже — когда ответственность уже размазана по системе или переложена на подчинённых.
Подчинённые в таких структурах быстро обучаются выживанию. Они перестают говорить правду. Перестают приносить сложную информацию. Перестают задавать вопросы. Потому что система наказывает не за ошибки, а за сомнения. В итоге руководитель оказывается в информационном пузыре, который сам же и создал. И его уверенность только растёт — ведь никто больше не возражает.
Самый разрушительный момент здесь в том, что уверенность руководителя начинает подменять реальность. Если что-то не работает, значит, виноваты исполнители. Если команда выгорает — она недостаточно мотивирована. Если стратегия провалилась — «рынок не тот». Собственные решения не ставятся под сомнение, потому что сомнение разрушило бы образ «знающего».
Важно понимать: эффект Даннинга—Крюгера — это не про плохих людей, а про плохую систему обратной связи. Там, где нельзя ошибаться, нельзя учиться. Там, где сомнение считается слабостью, мышление останавливается. И управление превращается в серию уверенных, но плохо просчитанных шагов.
Настоящая управленческая компетентность начинается не с уверенности, а с осознания границ. С понимания, что сложные системы не подчиняются простым решениям. Что люди — не механизмы. Что последствия решений часто второго и третьего порядка. И что умение сказать я не знаю — не признак слабости, а признак зрелости.
Компетентный руководитель создаёт пространство, где можно сомневаться. Где вопросы ценятся выше быстрых ответов. Где обратная связь не угрожает статусу. И именно поэтому такие руководители иногда кажутся менее «яркими», менее «жёсткими», менее «харизматичными». Зато их решения реже ломают систему.
Эффект Даннинга—Крюгера в управлении опасен тем, что он выглядит как сила. Но сила без понимания быстро становится разрушением. И если организация поощряет только уверенность, она неизбежно получает управление, которое не слышит, не учится и не видит последствий.
Вопрос здесь не в том, как избавиться от самоуверенных руководителей. А в том, какую уверенность мы считаем ценностью. Уверенность в том, что ты всё знаешь — или уверенность в том, что ты способен учиться, ошибаться и корректировать курс.
Потому что в управлении побеждает не тот, кто громче и увереннее. А тот, кто видит сложность — и не боится её признавать.